文献综述或调研报告
3.1赋能理论研究现状
“赋能”起源于“授权赋能”，作为管理学范畴的词，在早期的研究中，授权赋能被概括为“官方权力的授予和委托的管理行为”，是针对如何激发员工的主动行为而开展的邻域。学术界和企业界分别围绕赋能的概念、分类、对个体以及组织的绩效影响、衡量维度等方面进行了广泛研究、拓展和演化。在英文翻译中“赋权”和“赋能”都是 “empowerment”，但是两者的含义却不同，“赋能”更强调的是行动能力的赋予。赋能的能不仅仅包括权力的下放，还包括能力，除了权力共享以外还要求每个员工拥有一定的工作能力，这种能力来自于组织和领导的分享，即培训、传授等方式。一些国外学者的研究也表达了相似观点：Goodwin和 Maru(2017)认为法律赋能是给予人们理解和运用法律的能力[5]；Schmidt和Rosenberg (2015)在《How Google Works》的序言中提出，赋能有三点原则:1.强调激起人的创意与动力; 2.强调文化与价值观的营造; 3.强调组织本身的设计、人和人的互动。[6]20世纪80年代后期，部分学者对授权赋能概念中仅强调权力的下放忽视员工心理感知的状况提出了质疑。Zimmerman(1995)提出了授权赋能包括了心理赋能以及组织赋能两个层面[7]，强调了通过组织实践以及信息分享来提升下属的自我效能感。组织赋能包括四个方面：强调员工工作的重要性、员工参与决策、强调员工的优势、去除组织内部官僚的限制；心理赋能由四个动机状态构成：意义、竞争力、自主、影响力。因此，有了组织赋能中权力的下放、领导行为和组织政策，才能影响到员工的心理赋能。
国内学者将授权赋能的研究维度衍生成结构授权、领导授权、心理授权三个方面，认为员工在不同授权赋能的方式下会产生不同的赋能表现。[8]结构赋能是从组织的层面出发，建立员工赋能机制，通过企业“去中心化”、信息资源共享、责任分担、参与决策来营造授权赋能氛围，使权利分配到员工、团队、消费者或社群。领导赋能从领导学角度出发，强调领导授予员工更多选择权的管理行为，提高员工自我效能感和参与感，消除培养无力感（如官僚主义），设置激励员工的未来目标，从而提高员工自主性积极性。[9][10]心理赋能被认为使影响员工自我效能感的前置变量。从员工动机出发，员工在工作过程中感受到信任、影响力、控制力、工作价值、独立决策和处理权，通过心理上的感知从而影响自身态度及行为，提升自我效能感和自信心促使自己影响自己的工作角色和工作环境。[11]
3.1.1赋能的衍生研究
此外，赋能也涉及许多其他的讨论。在管理学上，赋能是对个体行动地激励和促成，或者可以说对个体“行为”能力地提升。但当我们广义地使用“赋能”一词时，“行动”所牵涉的不仅仅再是管理学意义上的绩效，它也可能指其他地行动过程。自2016年以来，业界提出了诸多基于赋能的新观点。从组织行为学角度，“赋能”被赋予了更广泛的含义，比如农业生产领域的“还权赋能”司法领域的“法律赋能”以及“金融赋能”等同时一些创新领域的赋能观点也被提出，如“新零售赋能”、“数据赋能”、“人工智能赋能”、“平台赋能”等。根据学者们研究的侧重点不同，大致可以分为两种分析路径：能力视角和权力视角。能力视角的本质在于与我们自身相关，不涉及对社会或组织规则的改变，而借由关系中介或行动策略产生赋能的效果；权力视角是通过对“规则”的实质改变而改变。[12]
能力视角下对赋能最常见的表述是促成、获取或提升能力的过程。这种表述方式常在研究科技、工程等相关的研究中。因为除去规则上的变化，技术手段的应用无疑是赋能效果最显著的方式。如黄震等人（2016）认为科技赋能为残疾人提供网络就业、远程就业的机会同时对其人力资源开发工作提供了创新契机。[13]许涛等人（2016）探讨了技术赋能时代的教师教育和教师职业发展，分析了技术赋能老师对美国中小学教育的影响与冲击。[14]同时，能力视角下的赋能也涉及另一些形式，比如道德赋能，它的赋能机制核心在于个体的移情性反思，使行动主体自觉、自主地激发内在的道德潜能，在实践中接受规范性的驱动，形成个体的道德规范。[15]这种赋能形式关注个人内在理智、道德的发展，逐渐使青少年获得适当的行为动机，为社区发展贡献力量。
权力视角下的分析虽然也时常会涉及能力，但权力或权限始终是讨论的核心。这个角度的讨论包括两方面：一是强调“授予员工职权并提高其能力的过程”如学者们广泛针对授权赋能的研究；二是理解为激发权能，即“通过某种途径或手段，给予处于弱势地位的个人或群体权能，包括技能和能力，是其在更大程度上能控制自己生活的能力”如“确权赋能”“还权赋能”概念的探讨。如郭明等人（2017）分析了“简政放权”与“还权赋能”的改革举措，试图提升地区公共服务供给水平与质量。[16]这里的被授予的不是职权，而是财产的使用权和所有权。虽然应用领域广泛，但权力视角下的赋能概念所遵循的都是同一条路径：从外在权力关系到自我的效能感或权力感。
3.1.2赋能与价值共创
在传统“授权赋能”的范畴下，部分学者跨越了赋能理论、价值共创以及商业模式创新整合的边界，探讨了三者间的联系，如Ramaswamy（2009）就赋能与价值共创而言, 认为赋能员工可以帮助企业成为更好的价值共创型组织[17].Fuchs（2010）认为顾客赋能是价值共创的前提, 赋能的顾客可能通过成为平台创业者而实现价值创造。[18]国内学者周文辉等人在试图破解战略创业中的“资源约束”和“资源冗余”两难困境时，通过纵向对比两个企业发展过程中的不同阶段的赋能、价值共创和战略创业的演化过程，从正面证明了企业通过结构赋能、领导赋能、心理赋能以及顾客赋能促进价值共创进而推动战略创业。[19]。
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